本報記者 高若瀛 北京報道氣候變化、地緣沖突、新冠大流行……當波動性和復雜性成為商業決策中的新常態，企業還能錨定哪些確定性？

(相關資料圖)

“如果企業想尋找總體方向上的確定感，我認為所有宏觀因素中，最不會變的就是ESG?！痹谕跹盆磥恚诵脑蛟谟谶@是人類要真正共同面臨的問題，跨越了國界與文化，超越了時間與空間。王雅瑾是中歐國際工商學院市場營銷學教授，同時還是ESG研究領域主任。

4月8日，在中歐國際工商學院和中歐校友總會聯合主辦的“ESG與中國經濟新發展理念——2023中歐ESG高峰論壇”上，中歐發布了《2023 ESG白皮書》（下簡稱“白皮書”）。相比去年更關注生產端的雙碳主題，今年報告則更多將注意力放在了消費端的可持續消費上。在王雅瑾看來，將后疫情時代白皮書的第一個議題留給可持續消費，是一件既有遠慮，又解近憂的事，“在消費按下重啟鍵的同時注入可持續性，是疫情給我們上的最大一課”。

白皮書也指出，忽視社會和環境的品牌開始遇冷，樂于嘗試、尋求改變的品牌正受到追捧，這股趨勢緩慢卻堅定。而在眾多產品類中，可持續品牌的增長是非可持續品牌的5至6倍。與此同時，研究還發現，2013年至2020年，消費者愿意為可持續產品支付更高溢價的意愿度從50%上升到80%，但大多數（1000名受訪美國消費者中的85%）消費者明確要求加價幅度應在30%以下。

“消費者不再會單純為綠色噱頭或不合理的溢價買單了，信息平權時代，他們比以前更加有見識，能更容易和分享更多的信息，所以，只做表面文章的綠色品牌只會適得其反。”王雅瑾說，市場變化正指引企業必須在品牌、營銷、物流、內部組織做出選擇、改變和創新。她同時強調，對企業來說，ESG可以是一個風險評估體系；但企業不應該僅僅認為有可持續的發展觀，做ESG僅僅是做好事，被道德綁架被動接受，或還認為在ESG上做投入就只是意味著增加成本，這些都已是不合時宜的認知了。

真正把ESG融入企業的運營和戰略，促進技術開發，將之變成企業主動適應的優勢，優化內部治理，形成競爭戰略的優勢品牌價值，甚至促成新的商業模式，這些是王雅瑾眼中，中歐通過ESG教育和案例教學研究希望創造的價值。

但知易行難，ESG如何從理念落地到企業運營的每個毛細血管、從而再造業務流程？特別是對一些尚在生存邊緣徘徊的中小企業來說，落地ESG的意義和難點在哪里？

王雅瑾強調，企業家需要明晰自身處在什么發展階段，屬于什么行業，內外利益相關方是誰，然后做出篩選。此外，企業還要明確優先級的議題排序，選最容易落地的馬上實施，最后要有落地執行和反饋。中小企業，成長中的企業和成熟的大企業，要求也應該不一樣。企業在議題篩選時還應該去思考ESG如何和自身核心業務聯系起來，踏出這一步，遠比設立一個宏大框架更加重要。

對話：

經濟觀察報：在可持續消費產業鏈條當中，品牌被放在顯著重要的位置上，既要求它向上影響供應商，或者向下協同物流供應商，同時又要求品牌不能犧牲品質。對品牌方來說，成本、品質以及踐行ESG理念是不是“不可能三角”？

王雅瑾：我們誤認為投入ESG就必然會降低企業的效率，會增加成本，但實際上不是這樣的。有很多案例和數據表明，ESG會提升效率、節省成本。這還是觀念上的轉變。所謂的“不可能三角”是因為我們給了它非常強的假設：就是做ESG只會降低效率、增加成本。協同很多利益相關方的關系，不一定是在增加成本、降低效率，這還是觀念上的問題。

第二，如果講品牌，品牌力就是有更多核心競爭力，強品牌更應該去推這件事，強品牌可以帶動上下游。強品牌在選擇上下游時，也會迫使其他被淘汰的供應商反思是不是要做出改變，這是一個良性循環。與此同時，我認為如果你是強品牌，在協調上下游供應方時，包括協調供應鏈的整個鏈條，品牌也要賦能它們，讓它們也能從中獲利、互相賦能，這就叫價值共創。不是強品牌只做篩選，只選好的，而是應該和供應商一起實現共創。

經濟觀察報：在ESG框架下理解這個問題不難，但因為商業本身很復雜，導致成功或失敗的因素很多，企業如何將失敗定位在ESG沒有做好這個因素上，而不是失焦到產品、營銷等其他競爭因素上？

王雅瑾：如果合作方有明顯要求的，會明確告知你。比如，中歐有很多企業家同學告訴我們，他們在選擇供應商伙伴時，或收到供應商伙伴的要求，需要查看ESG報告；包括中歐要跟歐洲的學校合作，對方也要看我們的ESG報告。

因此，如果你失去了合作機會，會很清楚輸在了哪里。當然，這不是說你的產品不行，ESG做得好，也可以行得通。我們這里講的是，當在其他同等條件下一致的情況，ESG執行得更好的企業在被投資方選擇，合作伙伴選擇，政府支持方面，一定會有更大的優勢。

經濟觀察報：與成熟市場接觸更多的企業會得到比較清晰的反饋，但在ESG還在發展進程中的中國市場，包括很多在存亡邊緣的中小企業更關注成本，對他們來說ESG意味著什么？

王雅瑾：成熟市場就是我們要發展對標的方向。但與此同時，中小企業確實面臨生存問題，最實在的問題是，失去這張訂單，倒逼企業必須做一些改變。比如造成環境污染，企業會發現越來越少的人敢用它的產品，這種對企業的倒逼沒有什么不好。

但對中小企業來說，我們還是建議要分行業分階段。比如有的行業本身就是一些重點行業，哪怕你是中小型規模，現在不做ESG也很快會被淘汰。但有些行業對環境影響沒有那么大，關注點可能更多在S和G上。企業可以自己梳理框架，將ESG融入運營理念，以后會延伸出更多更細的法規框架。說到底還是緊急程度的問題。

但在整個過程當中，有沒有一些企業需要承擔更多？我認為是這樣的。不應要求所有企業用一個標準去衡量。我覺得那些有溢價的強品牌，它們的能力和資源，還有準備程度更加成熟，就應該承擔更多傳播可持續發展的品牌理念，應該去賦能其它供應商和上下游，企業有這樣的社會責任，它們應該做得更多。與此同時，品牌方就要發揮承上啟下的作用。因此我們會看到，當很多品牌做到非常強大的時候，近年來的集團戰略都在做ESG方面的調整。

經濟觀察報：二代年輕企業家和一代企業家相比，他們在您EMBA的ESG課堂上的表現會有哪些不同？

王雅瑾：我覺得變化非常大，先不講二代，就講時間。我回國不久，但今年做調研發現，學生們對ESG的認知大大提高。在EMBA的同學中，認為ESG只是成本項、是對企業合規要求的這部分人越來越少了。

以前我們調研看到，企業家可能會反饋股東不支持，覺得這個東西耗錢，但現在很多股東都表示支持。越來越多人看到ESG其實也是一個機會。如今，大家的認知到了，但缺方法論。這也是我們下一步要做的，希望有更多優秀的企業案例，有更好方法論幫助更多企業落地?，F在落地的難點之一是人才。

回到企業二代，我沒有客觀數據，只能講自己的感受。今天所有環境相關的話題和思潮已經變成主流，這些年輕企業家、創業者可能從小就開始接觸這些思潮。這是在認知層面上，他們跟上一輩企業家不太一樣的地方。

很多時候，上一輩企業家只是覺得賺了錢之后要做善事。做善事很好，但其實人們在做善事的時候是不講究效率的，錢捐出去就結束了。企業家們可能不太關心錢最后怎么用的，是否真正提升了社會效率，帶來長期積極的影響。

但我們發現，新一代年輕企業家不要僅僅把錢捐出去，還會關注能不能把這個事情結合到公司業務，與核心優勢相結合，能夠賦能給別人。這是另外一種觀念上的轉變。

經濟觀察報：剛提到ESG落地的難點之一是人才。企業做ESG，是不是像數字化一樣的“一把手”工程？您認為人才孵化的趨勢更多是來自企業內部，還是像做數字化一樣，可以借助第三方技術、做內外的結合？哪種模式更適合做企業ESG的人才儲備？

王雅瑾：很難說哪一種更適合。第三方機構的確非常專業，且涉及各個行業，企業當然可以從中獲取幫助。但是不是只依賴他們？我覺得不是，所以這跟數字化差不多。企業最開始需要從第三方機構引進一套體系，這個體系不能、也不應該由企業自己建立起來，因為成本太高。但在這個過程中，第三方機構應該賦能給企業內部人員，到最后還是變成企業內生的東西。我們之所以反復強調一定要回到運營當中，只有這樣才會深入組織架構中，員工才明白為何ESG與他們相關，絕不能只停留在表層的企業ESG報告。

經濟觀察報：面對三年新冠大流行，ESG從思潮到衍生出具體落地的框架，在企業執行層面是否遭遇了反復？包括前段時間爆雷的硅谷銀行，一度也是在ESG方面表現很好的企業，這是否又引發大家對于實現股東價值和ESG間如何平衡的討論？

王雅瑾：我覺得有討論很正常，這也是大家摸索思考的表現。但我認為，大家對于ESG的認知不會再反復。至于說ESG中哪一塊更重要，或哪個部分的監管層面會不會出現本地化，我覺得這倒是有可能的。但即使過程中有起伏，標準和評級上有爭論，這都是一個事物發展的規律，但大的方向不會變。

而且，如果企業想尋找總體方向上的確定感，我認為所有宏觀因素中，最不會變的應該就是ESG。核心原因在于這真的是人類共同面臨的問題，如果不解決這個問題，我們可能會消亡。這個問題無法回避，而且這是跨國界、跨意識形態、跨文化的問題，當前我們也發現，所有商學院教育都認為ESG是非常重要的話題。