房企的未來十年是低增長時代，也是大變局時代。在后疫情時代，“人”與“空間”的關系被改變，“三道紅線”的出臺意味著地產調控進入常態化，未來行業格局將加速變革。與此同時，科技與數智化又將給房企帶來新機會。在此背景下，房企需要堅守長期主義，尋找更多創新可能，探索突破口，這是日前易居沃頓PMBA-10期課題發布上透露的。

“三道紅線”下

行業向精細化發展

今年土地市場熱度不減，很多中小型房企，甚至頭部房企在現金流方面都遇到壓力。如何應對當前的房地產調控?陽光城集團執行副總裁吳建斌認為，經營性現金流管理，永遠是房企最核心的事情。用杠桿撬動房企發展的時代一去不復還，能讓房企渡過困難的就是經營性現金流。所以房企要真正把經營性現金流擺在第一位，如果這個問題解決不好，房企會遇到很大的挑戰。“三道紅線”是一個分水嶺，它意味著行業從野蠻生長向精細化發展，在這種情況下，正面理解政策是一件好事。房地產離不開金融，金融也離不開房地產，房地產市場因金融而進步，金融也因為房地產得到很好的發展。因此，房企必須做好經營性現金流管理問題。

萬科集團高級副總裁，酒店與度假事業部首席執行官丁長峰則表示，疫情影響下，商辦物業的空置率和租金價格持續下滑。但另一方面，經營性不動產的客戶也發生了結構性變化，Z世代消費力顯現，年輕化、國潮、消費下沉成為大趨勢，生活剛需消費與互聯網服務增長迅猛，服務類消費成為主流。讓經營性不動產的業務自立自強，房企必須要具備四個基礎能力：精準定位的產品能力，投資布局能力，建造能力，經營管理能力。說到底，經營性不動產最核心的還是“人”，投資經營性不動產首要就是提前投資人和自己的團隊，而且一定要用長期主義的心態去投資人。

低增長周期下

房企組織戰略亟待升級

在低增長時代，房企紛紛提出要組織升級。珠江投資集團總裁王晞表示，房企當下的組織架構、流程、權責、專業細分數字化管理的顆粒度還不夠嗎?低增長時代的組織升級，不能再是組織管理上的升級，而應該是組織戰略上的升維。

組織戰略如何升維?房企如何應變?珠江投資集團總裁王晞總結為一句話：“自下而上，發動內因，改變基因鏈接生態，重啟思維”。人生就是不可避免地不斷解決發散性問題的過程，單純靠邏輯和推論的理性很難駕馭。而目前房企在組織管理上常犯的錯誤，就是總想用對待邏輯化、匯聚性問題的方法，來解決發散性問題。最后的結果就是越來越錯，用越多的控制手段來解決發散性問題，就會帶來更多的問題。因此，未來組織的作用則是建立生態系統將一個個超級個體通過自主動因的驅動進行鏈接，從而實現平臺化與合伙人之間的相互補臺、相互賦能資源放大的生態鏈組合，而這也是個長期的過程，需要堅持長期主義。

土拍下的冷思考

用長期主義應對變化

在某種程度而言，拍到性價比高的地塊是房企的最重要工作。近期土拍市場火熱，一些沒拍到地的房企很焦慮。焦慮并不能改變現狀，房企需要冷靜思考幾個問題：房地產市場的政策屬性是在加強還是減弱?政策的本質目的是什么?導向是否改變?自有資金能買多少塊地?

旭輝集團CEO林峰分享了他在土拍熱下的冷思考：行業的金融屬性會進一步加強，行業的合作、競爭和整合都在加劇。林峰認為，房企行業已進入一個短兵相接的競爭時代，成為你輸我贏的博弈。除了強度，競爭的難度也增加很多。此外，行業整合在加劇，整合的特點從之前的大魚吃小魚，到了大魚吃中魚、快魚吃慢魚，甚至大魚吃大魚的階段。而房地產行業依舊是支柱型行業，哪怕競爭再強、地產行業都會在，不在的只有可能是企業。

未來，林峰對地產行業預測：對房企融資會進一步收緊;限價的審批會保持收緊;集中供地的政策會進一步優化;今年剩余兩次的集中供地熱度會逐步降低;行業的毛凈利率會進一步下滑，分化會加劇;出讓金征收主體的改變，將產生后續影響;房價依然會保持穩定。說到底，不管環境怎么變化，房企應堅持長期主義，用最樸素的簡單應對紛繁的變化。(孫鑫吳帆容)