1、疫情的爆發對各行各業的影響非常大，泛家居亦如此。針對這種態勢的常態化，作為泛家居資深從業者，您是如何看待家居品牌接下來的發展機會？

確實泛家居現在的形勢很嚴峻，即使不是疫情的原因，一個行業發展到一定程度，也會到達疲態和完全飽和，之后就是調整和淘汰。這是規律。只不過疫情加快了進度，沒有給我們太多的時間去接受和適應。換一個角度來說，其實中國改革開發幾十年，我們都習慣了每年高速的增長，行行如此，都會樂觀的覺得一年比一年更好。但是事實不是，大環境不會只是越來越好，也會遇到可見的、或者不可抗力的原因而導致越來越難。我和很多想要在品牌、渠道、組織力等上改革和突破瓶頸的企業家聊過，他們都很迷茫，都想再等等，等到環境好一點再去采取措施。而我只有一句話：不去行動，等不到好的時候到來。因為誰也不知道什么時候才能好，什么時候謂之好。或許十年內，當下是最好的。不是悲觀。是希望大家在逆境中一定要花時間內觀，找出自身的問題、分析行業的態勢、尋查可能產生業績的場域/人群，然后系統的、明確的、堅定的去練內功。環境一直不好那就低調的做好某個領域，換取生存和利潤。環境變好了，才能承接好環境紅利下的一杯羹。我們一定要清醒的認識到，雖然環境低迷，但是一點也不影響我們的客戶在升級審美、在變得理智，反而會要求更高、選擇更多。  這是客觀的，無法掩耳盜鈴。無法在自嗨中自欺欺人。

我會給家居品牌接下來的發展機會的兩點建議：

鏈接B端。內觀自查，提升我們的組織力和組織效率，這樣去對接優質B端會更有優勢和機會。優質的B端包含優秀的設計機構、建筑機構、資金鏈良好的開發商和各類中字頭和央企；

細分和定投。針對客戶群研究更優質、體驗更好的產品體系，這樣會讓我們的口碑更好，也能在線上有更多內容進行傳遞和沉淀；同時定投內容和廣告，節約成本的同時保持特定群體的關聯和關注度。

2、品牌深耕各種渠道，有工程渠道、設計師渠道、互聯網獲客渠道、老客戶渠道、異業渠道等（或其他渠道），都是企業尋求增量市場的手段。面對以上渠道的競爭，您比較看好哪些？您的公司又是怎么協助企業的？

確實泛家居現在的形勢很嚴峻，即使不是疫情的原因，一個行業發展到一定程度，也會到達疲態和完全飽和，之后就是調整和淘汰。這是規律。只不過疫情加快了進度，沒有給我們太多的時間去接受和適應。

換一個角度來說，其實中國改革開發幾十年，我們都習慣了每年高速的增長，行行如此，都會樂觀的覺得一年比一年更好。但是事實不是，大環境不會只是越來越好，也會遇到可見的、或者不可抗力的原因而導致越來越難。

我和很多想要在品牌、渠道、組織力等上改革和突破瓶頸的企業家聊過，他們都很迷茫，都想再等等，等到環境好一點再去采取措施。而我只有一句話：不去行動，等不到好的時候到來。因為誰也不知道什么時候才能好，什么時候謂之好。或許十年內，當下是最好的。

不是悲觀。是希望大家在逆境中一定要花時間內觀，找出自身的問題、分析行業的態勢、尋查可能產生業績的場域/人群，然后系統的、明確的、堅定的去練內功。環境一直不好那就低調的做好某個領域，換取生存和利潤。環境變好了，才能承接好環境紅利下的一杯羹。我們一定要清醒的認識到，雖然環境低迷，但是一點也不影響我們的客戶在升級審美、在變得理智，反而會要求更高、選擇更多。

這是客觀的，無法掩耳盜鈴。無法在自嗨中自欺欺人。

我會給家居品牌接下來的發展機會的兩點建議：

1、鏈接B端。內觀自查，提升我們的組織力和組織效率，這樣去對接優質B端會更有優勢和機會。優質的B端包含優秀的設計機構、建筑機構、資金鏈良好的開發商和各類中字頭和央企；

2、細分和定投。針對客戶群研究更優質、體驗更好的產品體系，這樣會讓我們的口碑更好，也能在線上有更多內容進行傳遞和沉淀；同時定投內容和廣告，節約成本的同時保持特定群體的關聯和關注度。

3、針對您上述的渠道，您認為品牌如何塑造自己的核心力和內功，才能事半功倍？

先共識一下認知，我們這里提到的設計師渠道的理解比原有的更寬泛一些，里面包含了：終端家/工裝設計師、大型設計機構/設計院、B端甲方設計相關部門、大型商業連鎖設計機構等，我們這么定義和共識了設計師渠道后，你會發現其實不管零售還是工程，設計師都是流量的入口。結論是：設計師渠道不是企業的選擇題，是必選題。企業或品牌有了以上認知，才會真正的開始重視、開始投入。因為你知道，太多太多都是只口號上說要做渠道，參加一個設計周、參與一個頒獎典禮、舉辦一兩場活動就覺得已經做了。真正會用心、下決心的，屈指可數。

針對設計師渠道，我認為品牌需要做的事情是：

1、決策層對設計師渠道有正確的認知，并能夠有核心人物參與該項目；

2、成立設計師渠道顧問團，讓更多不同認知不同角色的關聯人群策群力；

（這里提醒一下，很多企業覺得做渠道只需要找一家第三方合作，但是其實每一個做渠道的第三方都有不同的核心資源及武器庫，企業應該是執棋之人，把各種資源方放在不同的地方產生化學反應）

3、在企業的預算中撥出設計師渠道的專項費用。當然，需業績轉化作為考核標準之一；

4、挑選有潛質的人負責該項目，并先培養該團隊的行業認知和必要性的專業知識；

5、從原有的經銷商體系中（經銷商下屬的渠道人員）先挑選一部分有認知有能力有潛力的人，成立渠道研習社，一方面可以從終端獲取最有用的方法；一方面也能資源集中有的放矢；一方面還能最快程度的打造樣板市場等；

這里也是有很多內功細節和方法，我不一一贅述，實際策略的制定需要再深入交流。總之，沒有一種策略是普適性的，需要結合企業本身的基因、能量圈和資源進行羅列、組合。

最關鍵的是決策層的認知、重視度和參與度。如果都沒有，那所有的渠道措施都會舉步維艱，或半途而廢，或胎死腹中。

4、據說2022年下半年會有一波新機會（市場復蘇），您給企業的建議是什么。

樂觀觀望應該會有一些反彈。這種反彈可能更多來自于B端和網端。

所以我的建議是：

1、做好B端的鏈接工作和承接準備，一方面讓企業自身更具有打硬仗的能力，一方面要抓住民退國進的時機，錯過了可能很難重新翻盤；

2、做好網端的內容輸出，從互聯網上獲取更多有效的流量和口碑。同時做好SEM搜索引擎營銷，讓品牌有所沉淀。

免責聲明：市場有風險，選擇需謹慎！此文僅供參考，不作買賣依據。