向上的經營力

1991年，當時聯合利華預備將亞洲總部，遷移至上海。為了更好地服務聯合利華，同年，奧美也在上海建立了首個大陸地區的代表處，奧美品牌360度管理，也由此第一次引入到大陸市場，即將廣告、公關和直效營銷等不同的手段，整合在品牌的角度之下，傳遞統一的品牌形象。

但在當時的國內市場，知名度是經營的本質，企業的營銷遵循著這樣的次序：大投入做廣告—經銷商云集—網絡分銷—規模擴大—繼續做廣告。因此在早期，奧美360度品牌管理理論并不被“草莽式”民營企業家接受，直至市場日漸成熟，品類競爭加劇，奧美360度品牌管理等西方經營方法論，才逐漸被接受。

而所有當下紅火的理論，都有其時代的特性和適用的條件。

當下，全球市場越發充滿變化和挑戰，有幾個現象越發明顯。首先，以往依賴線下零售渠道的傳統品牌，紛紛轉型發力線上數字化經營以此自救；其次，消費市場的冷卻，讓消費行為在理性沖動型之間“反復橫跳”，消費者要么選擇成本做到極致的品牌，要么選擇有極強認知競爭力的品牌，夾在兩者之間的品牌，處境則會越來越尷尬；此外，難以預料的黑天鵝事件頻頻打亂品牌原本規劃好的經營節奏，品牌預算會花得會越來越謹慎，強調“好鋼用在刀刃上”，營銷投入要轉化為確定性的、全局的經營成果，可有可無的、錦上添花的預算，大概率會成為第一個被砍掉的項目。

相較以往，品牌現在更迫切地需要一個長周期的、定性的經營節奏，來規劃全年的生意。過往只跟隨大促，完全以GMV為導向的方法論，初期或許可以幫助品牌快速撐起規模，但中長期增長卻面臨諸多挑戰。一方面，流量競爭越發激烈；另一方面，用戶觸點碎片化、媒介投放分散、營銷和交易鏈路的割裂等問題，也讓營銷活動越來越難出圈；此外，品牌更迫切的希望打造“爆款矩陣”，以使其成為某種“心智”或“品類”的代名詞。

因此，品牌需要回歸360度的經營，即每一次傳播，每一次與用戶的交互，都需要重新梳理洞察品牌與這個世界的關系，通過密度更高的一次次傳播，加深人們對這個品牌的認知。

正如很多國際品牌通過全維度的品牌經營，建立起強勢的品牌認知。在大促期間，品牌通過相應的折扣力度，能帶動實現規模化成交和集中獲客。而以廣告投放、頻繁打折促銷的品牌，銷量到一定程度就會遭遇瓶頸，因為逐漸高昂的成本，正在侵蝕過往純粹靠付費流量支撐規模的生意模式，而只有通過360度的品牌經營，建立起穩固的品牌資產，占位用戶心智，才是經營力的關鍵。

知易行難，正如我之前反復提及的，越是去中心化的時代，越需要回歸中心化的能力。在品牌的語境中，就是找到經營主陣地，并以此日積月累地，在多節點、多元化的觸點上與用戶溝通。

而阿里媽媽構建起的全域經營陣地，則是品牌擁有360度經營的關鍵之一。

平蓄促收，阿里媽媽經營力的迭代

作為品牌數智經營陣地，阿里媽媽也在實時響應品牌經營需求，逐漸從過往的流量采買，變成品牌360度數智經營的生意場。經營的話題非常久遠，但數智化+經營力，這是阿里媽媽給品牌帶來的獨特價值。品牌在這個場域中，與消費者交互的每一個觸點，以及在各個觸點上的一個個MOT（關鍵節點），終將組合成一個用戶對你理解的全部。

MOT（Moment Of Truth）是由北歐航空公司前總裁卡爾森提出的，他認為關鍵時刻是客戶與企業的各種資源發生接觸的那一刻，這個東西很重要。比如洗車場景，我們公司樓下的洗車店，你去提車，往那一坐，主動提一瓶水，你洗完車，坐到車上，又發現兩瓶水，其實這兩瓶水一共就4塊錢，用的還是農夫山泉，但卻產生了遠超40塊的感覺。

品牌360度經營要解決的痛點是：根據從“門口”進來到“出去”的整個流程中的這么多觸點，哪里還可以增加，哪里還可以優化，通過多節點、多目標的日常經營，諸如新品上市節奏、貨品運營節奏，也是對品牌周年慶、會員日等自創節點性節奏，以及社會性節日節點覆蓋的累積……而不是每天想一個所謂 big idea。

正如阿里媽媽發布的2022經營?關鍵詞——「平蓄促收，確定增長」的全新經營方法。我跟阿里媽媽市場部總經理穆爾聊了一次，她告訴我更多背景：“去年，我們提出了讓‘每一份經營都算數’，今年的‘平蓄促收，確定增長’方法論是‘每一份經營都算數’的延續，是一個階段性的經營策略。”

而放到整個消費市場來看。品牌經營力的打造，往往出現在一個品類成熟期的時候。當品類在成長初期快速增長時，你會覺得做不做品牌都一樣，都長得很快啊，但當品類大盤進入緩慢增長階段，所有自主流量導向了擁有品牌資產的人。

不積跬步無以至千里，「平蓄促收，確定增長」的關鍵，正是為品牌提供在日常經營節點中，不斷沉淀品牌資產的指導路徑，并最終在大促期間更高效地實現規模成交、集中化獲客。而這條路徑的背后，是阿里媽媽基于市場洞察，構建品牌經營能力體系，以及深入到行業一線，提供場景化、定制化的營銷工具。

洞察：存量競爭與VUCA時代過去十年，支撐互聯網蓬勃發展的最核心驅動力，已有所轉弱。大品類的機會越來越少，細分品類也占滿了競爭對手，簡單的增量被吃干凈了。在內容消費上，互聯網滲透率已經高達80%以上，用戶時長到了天花板，大家都在爭奪有限的用戶數、用戶時間。與存量競爭相呼應的，還有各種變量帶來的不確定性，正如被時常提及的VUCA（易變性、不確定性、復雜性、模糊性），便是對于大環境最為恰當的描述。

面對存量競爭和VUCA時代，品牌需要構建反脆弱能力，回歸生意的本質，本質是找到那個你可以hold住的，可以慢慢累進的，且復利的賽道，一直做下去，穿越一個個成長周期。

與之對應的是，商家愈發形成了“360度經營”的意識，即不僅追求單節點單?標（GMV）的增長，更關注將經營的數字指標，拆解成多個維度，例如人群增量、品牌資產增值和產品力提升等等。

除了大促之外，品牌也看重全年多節點、多?標的經營質量，愈發關注日銷場景，更主動地參與到營銷IP及周年慶、會員日和新品日等自創節點性節奏，有意識地做好長線散點的、有效的、有規律的經營，為大促蓄水，實現更好爆發以及全年的生意增長。

為此，阿里媽媽2022經營力關鍵詞「平蓄促收，確定增長」，基于品牌資產、用戶資產的沉淀，在服務能力上升級推出“四大蓄力王牌”，為品牌的日常經營構建了四大經營力核心能力。

時令把控力：抓住一切機會快速反應經營品牌，就像是經營一段親密關系，你需要保持有規律的存在感，維持住或向上提升品類階梯，建立起品牌與品類的關聯度。

例如錨定于提升品牌線上聲量和線上生意占比、年輕消費群體滲透率的可口可樂，在去年七月借勢奧運體育IP，通過天貓超品日和小黑盒雙IP，定制化奧運主題產品，并進行“全域投放，旗艦店成交”的運營策略，在8月-9月之間，在天貓旗艦店上新果酒產品，借助99大促日拓寬飲料品類，站外持續投放為站內蓄水，并最終在雙十一節點進行站內投放，實現全域媒體總曝光量2.25億+、7月到雙11品牌于天貓的GMV比去年增長了38%、品牌資產目標人群占比40%+。

從社會性熱點IP、阿里媽媽營銷IP到定制新品上市節奏，可口可樂通過定制主題營銷活動、單品牌多節點營銷策略，持續地建立在目標人群中的“存在感”，實現了“規模化成交+集中化獲客”。

穆爾闡述道：“品牌除了跟隨平臺大促節奏走，也需要回歸到自身的生意規律，去做自己的節點，我們希望能幫助商家，去抓住每一個日銷的機會點，做好‘平蓄促收’的增長。”

人群蓄水力：做大人群規模，做深人群關系過往品牌對人群蓄水的理解，沿用的是固化的“銷售漏斗”，即以最終成交為錨點，去做規模化的投放，以成交轉化率來優化每一環節的投放決策，也就是做大人群規模，靠著漏斗實現生意規模的增長。

而在流量成本高企的當下，只求單次轉化的邏輯，越來越失效了。因為同樣一個觸達機會，如果品牌能做深人群關系，讓更多人信任你、認可你甚至和你共情，轉化效果更有高效，甚至能形成多次復購，這比只能單次轉化的成本更低。

因此，人群蓄水力除了做大人群規模，還需要聚焦在更多的“非交易指標”，做深人群關系。

在這兩點上，幫寶適跟阿里媽媽達摩盤合作，以站外人群再營銷+蓄水期、大促期兩步走策略，實現精準提效。

在今年38大促前1個月，幫寶適開始前置蓄水。幫寶適通過達摩盤對品牌人群資產進行全面深度分析，制定分層運營策略，并將站外人群和行業高價值人群、DEEPLINK分層人群進行對比，找到再營銷精準人群。

基于“做大人群規模+做深人群關系”的蓄水策略， 幫寶適在大促期間，轉化率同比提升了1.2倍；針對站外人群再營銷進行的投放，相比針對全品牌人群的投放，流轉率（購買人數÷店鋪訪客人數）提升了1.1倍。

用戶通過品牌入口實現轉化，品牌借此實現人群資產的沉淀，這便是良性的用戶觸達“雙循環”邏輯，也是品牌的全鏈路營銷方法的進化。

貨品運營力：加速貨品成長，打造爆品矩陣品牌競爭的根本，還是通過產品去“打江山”，贏得消費者的選擇，搶占市場份額。品牌競爭力的關鍵，正是在于加速從“新品”到“爆品”的過程，并形成爆品矩陣，實現持續的生意增長。

過往，爆款營銷通常難以復制，甚至有種“可遇不可求”的玄學感。但是營銷是有技巧和規律的，想要在充滿變數的商業環境中保持先進和敏捷，就要摸索出一條行之有效的路徑。阿里媽媽基于平臺洞察，從大量的品牌樣本找到可復用的方法，基于貨品全生命周期，找到從“新品”到“爆品”的高效轉化路徑。

這在服裝行業尤為明顯。only通過阿里媽媽的百萬新品計劃，以精準科學的算法預測選品能力，助力超90%的明星新品孵化成功；miss sixty通過媽媽百萬新品計劃，打通廣告聯動自然流量，加速全域流量獲取，最終超70%明星新品孵化速度快于二級類目。

對于品牌而言，通過在離交易最近的電商平臺，以爆品矩陣實現“品牌破圈，品類突圍”，占位品類的長尾效應，能夠實現更為長線的增長能力。

正如穆爾所說：“品牌商家的貨品性質是多維度的，里面有價格，也有外形、功能等等，當貨品性質的影響呈現多維度的時候，需要找到核心的兩三個維度，把它做得足夠好，整個貨品力的能量就會在長線性的生命周期里面，發揮很大的價值。”

場景滲透力：營銷IP、產品分場景能力今年有一個詞比較流行，它叫“氛圍感”，也可以看作行業用語里常說的“場”，這個“場”不僅決定了潛在用戶的留存，也決定了產品持續發力的周期。對于品牌的場景滲透力而言，就是去參與或定制出一個個有“氛圍感”的場。

而定制化經營場景，也是“平蓄促收 確定增長”經營方法的重要探索方向。例如，阿里媽媽將會和大的品牌商家實現更深入的合作，幫助品牌商家梳理全年的、全場景的經營能力，并制定人群策略的規劃。

在多芬咖啡泡泡沐浴露的新品營銷策略中，便通過新品預熱期、新品蓄水期，為雙十一大促期蓄水，最終讓雙十一成為新品打爆期，這背后是貨品策略與人群策略的“雙向奔赴”，最后形成一套全域的溝通策略。

例如在洞察層面，基于泡泡沐浴市場、多芬策略人群分析，新品鎖定Z世代、小鎮青年、新銳白領為新品重點人群，并結合差異化產品訴求，從氣味、品牌、形態和功效等維度確立種草方向，指導新品的投放策略。

而后，在7月-9月的新品預熱期，多芬通過天貓小黑盒上線多芬×麥咖啡聯名款禮盒，為新品口碑內容蓄水，并通過與麥咖啡的線下聯名快閃店，讓產品即話題，實現新品上市引爆，打響新品IP；在十月中旬的新品蓄水期，通過參與聚劃算集團歡聚日，配合引流福利策略，為雙11第一波預售蓄力；在雙11大促期間，多芬通過蓄水人群促進流轉、高價值老客喚醒促活收割。

一些品牌們已經在日常經營中，開始構建這核心的四大能力。阿里媽媽則再次系統性地強調了四大蓄力王牌——全景經營營銷矩陣、全新的長效經營方法論、四大保障護航計劃和分行業經營指南，再加上產品能力的提升等，共同完成了對“平蓄促收，確定增長”這一經營力的完整承接，真正幫助商家通過“平蓄期”的360度數智經營力沉淀，助力大促實現更高效能的爆發。

全景經營營銷矩陣，指的是圍繞商家在平蓄期面臨的新品上市、品牌?提升、趨勢?群運營、內容營銷幾大經營痛點，集結阿里媽媽的營銷IP矩陣助力商家突圍，力求挖掘平蓄期經營潛力和階梯式躍進，打造全年的經營時令。

長效經營方法論，是在人群運營基礎上，阿里媽媽通過持續下鉆商家的日常經營問題，從而提出覆蓋人、貨全域經營的“平蓄促收長效經營方法論”（Long- Term  GMV = DEEPLINK X PLTV ），旨在為品牌在日常經營和大促經營場景中，提升人貨全域經營的解決方案。

（上下滑動可見詳情）

而針對不同發展階段的商家及運營需求，比如成熟商家、成長型商家等，阿里媽媽還推出「四大保障護航計劃」，保障商家確定性增長。

針對美妝、食品、服飾等不同行業的人貨場差異性，例如對于日化品類而言，產品上新節奏快，側重于圍繞老客留存去規劃日常經營策略；美妝品類比較注重新客規模，相對于服飾品類，產品上新節奏較慢，更關注于新客的規模。阿里媽媽因此提出明確的行業定制化解決方案，針對性給到建議。

整體來說，這四大王牌的建構邏輯，在于對于不同品類、不同規模、不同行業的品牌而言，阿里媽媽形成了梯度的服務策略。在品牌規模上，大的集團品牌更偏定制一些，幫助品牌打造一波波爆發周期，實現人群資產和品牌資產的沉淀；新銳品牌和中小品牌更偏向于分層激勵機制，傾向于做新客獲取量的策略，實現品牌規模和量級的提升。在不同品類的差異化需求上，日常經營策略也有不同的側重。阿里媽媽也會通過全維度的經營力工具，讓不同品類、不同規模的品牌打造日常經營節奏。

因此，阿里媽媽是把工具應用場景的顆粒度，做得足夠細，正如穆爾所說：“品牌商家的生意經營的訴求和維度不一樣，阿里媽媽的核心是幫他去做各個方面的能力提升，它不是某幾個指標性的能力，品牌需要根據日常經營節奏和自身情況，做好幾個工具模塊間的相輔相成。”

阿里媽媽的進化

“讓聽得見炮火的人，呼喚炮火。”

雖然阿里媽媽的服務能力在不斷進化，但背后有一根統一的“金線”，即響應品牌經營一線中，最迫切的需求。自2007年上線，阿里媽媽首次提出了投放資源即商品的概念，讓營銷首次作為商品呈現在交易市場；2014年的阿里媽媽DMP，即數據管理平臺；2016年的阿里媽媽智鉆和2017年“數字營銷，品效協同”理念；直至2021，阿里媽媽發布數智化商業戰略。

阿里媽媽從一環的投放，深入到全局的經營，從投入思維轉變為投資思維，“平蓄促收，確定增長”是數智化商業戰略的向前一步，它對于品牌經營而言有著三重意義：

之于大促，獲取大波峰。讓大促不再是目的，而是之前的結果。功夫在平時，最后的結果不是當時的結果，而是之前的結果；之于全年的生意，品牌通過日常經營不斷沉淀人群資產，實現新品的熱啟動，并最終通過大促節點實現爆發，實現規模化GMV和集中化獲客；之于行業，通過定制化的營銷方案，適配不同的行業，讓不同品類、不同規模的品牌，都有規模化增長的可能性。“平蓄促收 確定增長”經營方法所代表的，正是品牌持續增長的能力。我們都見過某產品突然出圈，也見過某品牌一夜爆火，其實在這些“曇花一現”的背后，是品牌與平臺的整線聯動，是詳細戰略的實施落地，是前置的厚積薄發。

再回到最開始，面對經營環境的不確定性和消費決策的無序性，面對消費者被碎片化的注意力，品牌的當務之急是打造日常經營的體系，而阿里媽媽已為這條體系夯實基礎，只等品牌落地生花。

品牌經營的復利

或許，從短的時間周期來看，品牌的成長可以歸因于外部紅利。但如果把時間軸拉長，你會明白商業世界存在著客觀規律。正如在《品牌資產》一書中，戴維·阿克將品牌資產分為四大維度——忠誠度、知名度、認知度、聯想度。隨著時代的變化，品牌資產會變成數字資產和心智資產，我們之前也說了很多渠道力的問題，渠道力如果隨著心智資產快速破滅，渠道資產也會快速垮塌。

品牌是承載美好向往的重要載體，一定要解決的是你所服務的人群想到這個東西的時候是否感覺美好。

這個美好的感覺，來自于品牌與消費者的每一次交互，回歸360度管理的主題，闡述“平蓄促收，確定增長”建立起與消費者持續的、美好的連接，品牌的每次出現，都是品牌塑造并加深美好預期的經營復利。

正如在當下不斷涌現的，踩著時代和資本紅利而起的新品牌中，只有那些真正相信和尊重客觀規律、直面現實的，才能夠穿越牛熊，蛻變成真正的品牌。

阿里媽媽攜手品牌所構建的，正是跨越成長周期的品牌樣本。

免責聲明：市場有風險，選擇需謹慎！此文僅供參考，不作買賣依據。